店鋪管理向來(lái)繁瑣辛苦，除非有一名優(yōu)秀店長(cháng)。
2005年，無(wú)印良品MUJI進(jìn)入中國市場(chǎng)，并從2011年開(kāi)始進(jìn)入加速開(kāi)店階段。以平均每年開(kāi)出30——50家左右新店的速度，至今已經(jīng)開(kāi)了230家門(mén)店。2018年它還打算進(jìn)一步加快開(kāi)店節奏，再新開(kāi)50至60家新店。
按無(wú)印良品在中國800平米的標準店計算，通常正式員工不到10名，卻要負責進(jìn)貨、檢查、擺放、監督超過(guò)5000種數量的商品，外加50名兼職員輔助執行。
同時(shí)，MUJI總部社長(cháng)松崎曉在接受《日經(jīng)新聞》采訪(fǎng)時(shí)還表示：“無(wú)法在每家店鋪都實(shí)現利潤的話(huà)，那就很難再考慮繼續開(kāi)店”。這也就意味著(zhù)，無(wú)印良品MUJI開(kāi)出的每一家店首先得盈利。
一邊，店鋪員工需要有人指導，使得效益最大化；另一邊，店鋪業(yè)績(jì)還得站得住腳，店長(cháng)的職責就顯得尤為重要。畢竟，店長(cháng)是一家門(mén)店開(kāi)出并保持正常運營(yíng)的必要條件之一，也是企業(yè)與員工的紐帶。
而人才向來(lái)是零售業(yè)快速發(fā)展最大的制約，無(wú)印良品MUJI顯然意識到了這個(gè)問(wèn)題。
2016年底，無(wú)印良品（上海）商業(yè)有限公司董事總經(jīng)理山本直幸在接受《21世紀商業(yè)評論》采訪(fǎng)時(shí)表示：“三大環(huán)節支撐無(wú)印良品的發(fā)展，第一是商品，第二是環(huán)境（包括店鋪服務(wù)、管理），第三是與消費者的互動(dòng)溝通�！痹诳偨Y無(wú)印良品的管理制度時(shí)，他直指關(guān)鍵所在，“實(shí)現三個(gè)環(huán)節的都是人。”
為了更好地支持人才培養，為店鋪輸送更多高質(zhì)量人才，無(wú)印良品日本總部將人才培養機制主要分為三層——利用MUJIGRAM以及業(yè)務(wù)基準書(shū)進(jìn)行的“指南培養”、人才委員會(huì )、人才培養委員會(huì )。
店員——副店長(cháng)——店長(cháng)
在零售行業(yè)中，店鋪的銷(xiāo)售人員普遍會(huì )遭受消費者“只是一名售貨員”的偏見(jiàn)。無(wú)印良品MUJI為避免自身員工淪為普通“售貨員”，會(huì )嘗試通過(guò)各種方式去挖掘員工的可能性，激發(fā)其更多潛能。即使是店鋪的兼職人員，也有機會(huì )走上“店員—副店長(cháng)—店長(cháng)”的發(fā)展通道，享受完善的培訓和教育流程。
一般，應屆生進(jìn)入無(wú)印良品MUJI之后會(huì )作為儲備干部接受培養，通過(guò)培訓選拔之后會(huì )進(jìn)入兩個(gè)通道——店鋪或總部。店鋪儲備干部主要在門(mén)店現場(chǎng)成長(cháng)，而進(jìn)入總部的員工任務(wù)也是以支持店鋪為核心。
從普通員工到副店長(cháng)，需要經(jīng)歷三個(gè)階段。首先是針對店鋪業(yè)務(wù)支持的掌握，尤其是執行力和溝通方面；其次會(huì )稍微導入一些管理技能，涉及人、財、物三方的協(xié)作，例如日企常說(shuō)的“報聯(lián)商”（報告、聯(lián)絡(luò )、商談）等方面的技能；最后是導入一些基礎的領(lǐng)導力知識，包括培養部下的意識、加深數字分析能力等。
副店長(cháng)只是基礎的管理崗位，在其之上還有店長(cháng)。店長(cháng)需要掌握店鋪的全班業(yè)務(wù)，與培養副店長(cháng)類(lèi)似，無(wú)印良品MUJI也會(huì )分階段對準店長(cháng)進(jìn)行培訓。這一晉升階段大約需要4個(gè)月，每個(gè)月公司都會(huì )提供課程。
成為店長(cháng)之后，店內員工的工作分配和店鋪業(yè)績(jì)把關(guān)就成了其工作的重心。
為了更好的調配人力，店長(cháng)會(huì )在店面設立人員輪值表，并依據顧客數量和業(yè)績(jì)曲線(xiàn)決定是否增加人手。在業(yè)績(jì)方面，店長(cháng)還要根據總部提供的終端店面業(yè)績(jì)坐標，對比本店業(yè)績(jì)。若暢銷(xiāo)品在本店滯銷(xiāo)，店長(cháng)則需查找具體原因，并進(jìn)行整改。
同時(shí)，門(mén)店店長(cháng)還會(huì )收到總部發(fā)出的“周次指示”。在指示上，會(huì )有包含上周全國銷(xiāo)售狀況、新一周注意事項、需要調整的陳列等運營(yíng)細節。店長(cháng)需要根據指示在門(mén)店內安排做出調整，而所有的變動(dòng)須在當周周五完成，畢竟周末是門(mén)店客流最大的時(shí)間。
而一名優(yōu)秀的店長(cháng)，絕非限于上傳下達，其還需要有較強的運營(yíng)能力。
曾是MUJI日本最年輕店長(cháng)的堀口健太此前接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪(fǎng)時(shí)表示，提高門(mén)店銷(xiāo)售的最好方法是增強店長(cháng)的運營(yíng)管理能力。一般的店長(cháng)只會(huì )根據門(mén)店人流感覺(jué)改進(jìn)銷(xiāo)售策略，且極少考慮庫存。而優(yōu)秀店長(cháng)會(huì )通過(guò)分析銷(xiāo)售數據管理店鋪，通過(guò)解讀總部周報來(lái)了解和預測未來(lái)一個(gè)月的銷(xiāo)售趨勢。
對于門(mén)店管理，堀口健太認為最重要的是店長(cháng)必須身體力行執行管理細節，并糾正偏差�！盃I(yíng)業(yè)當天的現場(chǎng)管理是最重要的，我在日本做店長(cháng)的時(shí)候，一直會(huì )待在賣(mài)場(chǎng)。”
這也就不難解釋?zhuān)董h(huán)球企業(yè)家》此前采訪(fǎng)MUJI上海正大店店長(cháng)關(guān)乾時(shí)，他表示每天都會(huì )提前一小時(shí)到門(mén)店的原因了。在確認完昨日營(yíng)業(yè)情況之后，他會(huì )帶領(lǐng)當天的門(mén)店負責人及各銷(xiāo)售區域的擔當將店內陳列全部檢查一遍。是否所有茶壺的壺把均呈45度一致朝外，貨架上方是否約留白30%……
營(yíng)業(yè)后，員工們每小時(shí)還會(huì )檢查一次筆帽、標簽、衣服疊放的方向，保證顧客不斷抽取后仍整齊劃一�！皢T工都會(huì )分配到固定點(diǎn)位從事固定的工作職責，然后確保完成每個(gè)點(diǎn)位當天的工作。我主要負責就是察看當天負責人，檢查、完善、改進(jìn)問(wèn)題�！标P(guān)乾談到 。
當然，他還必須留意營(yíng)業(yè)額、預算比、同比環(huán)比增速、單品走向、庫存等各類(lèi)數字，熟讀“五周報”以了解門(mén)店一個(gè)月內的銷(xiāo)售狀況。
企業(yè)沒(méi)有“店長(cháng)”意識就做不大零售，而好的店長(cháng)則會(huì )直接決定門(mén)店業(yè)績(jì)和企業(yè)可持續發(fā)展。